Blogs

Click here for the English version

Bij het definiëren van een project wordt de keuze gemaakt om te sturen op lage kosten of op de kortste doorlooptijd, waarbij de variabelen scope en kwaliteit gelijk blijven. In de huidige hoogconjunctuur wordt time to market vaak gezien als belangrijkste driver en daarmee wordt een project tijd gedreven. Gevolg hiervan is dat een project niet tegen de laagste kosten zal worden uitgevoerd.

Kosten en doorlooptijd kunnen namelijk niet los van elkaar gezien worden: een langere doorlooptijd beïnvloedt de kosten negatief door doorlopende teamkosten, bouwplaatskosten etc.. Een kortere doorlooptijd zorgt ervoor dat er minder tijd wordt geïnvesteerd in het ontwerp en er minder tijd uit wordt getrokken in het inkoopproces om leveranciers te onderzoeken en te onderhandelen over prijzen en condities. Hierdoor zullen de specificaties minder gedetailleerd zijn en nemen kosten en risico’s in het project toe.

In dit artikel zullen we aan de hand van de theorie van Williamson betogen dat er ook in een tijdgedreven project voldoende tijd genomen moet worden om een goede scope te schrijven en er voldoende tijd moet worden genomen om de juiste prijzen en condities af te spreken met leveranciers zodat de doelen van het project behaald kunnen worden.

Transactiekosten

Het concept van Transaction Costs Economics werd beroemd door Oliver E. Williamsons werk 'Transaction Cost Economics'. Oliver E. Williamson ontving de Nobelprijs voor de economie in 2009.Transactiekosten zijn de kosten die moeten worden gemaakt om een transactie te bereiken. Hierbij onderscheiden we drie soorten kosten:

1.  Zoek- en informatiekosten zijn kosten die moeten worden gemaakt om te achterhalen of een product beschikbaar is, waar het beschikbaar is en waar het voor een acceptabele prijs te vinden is. Door gebruik te maken van raamcontracten van de onderneming en kennis van de engineering contractor kunnen zoek- en informatiekosten gereduceerd worden. Denk hierbij onder andere aan leveranciers die de juiste technische kwalificaties en de juiste certificering hebben, voldoende kredietwaardig zijn, een constante goede kwaliteit leveren etc.. Uiteraard is er een spanningsveld tussen het vinden van de beste en goedkoopste leverancier en de tijd die dit kost. In een tijdgedreven project zal dus vaak gekozen worden voor bekende leveranciers, waarvan bekend is wat hun technische capaciteiten zijn. Bij een project waar nieuwe technologie wordt toegepast en/of in zee gegaan wordt met nieuwe leveranciers zal de informatieperiode meer tijd kosten. Indien de technische capaciteiten van de leverancier onvoldoende onderzocht worden kan dit leiden tot pijnlijke verassingen tijdens het project en uiteindelijk tot een langere doorlooptijd en extra kosten.
   
   
2. Contractkosten zijn de kosten van het bereiken van een overeenkomst met de andere partij, bij de transactie, het opstellen van een contract, enz. De contractkosten kunnen worden gereduceerd door gebruik te maken van bestaande raamcontracten of door tijdens tenders gebruik te maken van standaard sets van voorwaarden, eventueel aangevuld met specifieke voorwaarden. Vanzelfsprekend levert een goed contract voor de opdrachtgever minder risico op het niet nakomen van de afspraken door de leverancier. Daarnaast kunnen controle- en nalevingskosten worden gereduceerd door een duidelijke scope en duidelijke contractuele verantwoordelijkheden. Deze zijn afdwingbaar door: het vastleggen van bonus / malus bij nakomen van levertijden, aansprakelijkheid voor schade, garanties en terminatie clausules. Het onderhandelen en vastleggen van deze afspraken kost echter tijd. Om de leverancier niet te verrassen en onderhandelingen te verlengen worden deze zaken bij voorkeur al meegenomen als onderdeel van de uitvraag.
   
   
3. Controle- en nalevingskosten zijn de kosten die moeten worden gemaakt om ervoor te zorgen dat alle partijen voldoen aan de voorwaarden van het contract en de gemaakte kosten om actie te ondernemen tegen een partij die niet aan de voorwaarden voldoet, bijvoorbeeld inspectiekosten, bespoedigingskosten en juridische kosten.
   
   Een aantal leveranciers zal vanuit risicomanagement perspectief initieel langere levertijden of hogere prijzen afgeven indien er een boete wordt gesteld op te laat (op)leveren. Het voordeel is dat de inkopende organisatie dan weet waar zij aan toe is. Een levertijd zonder consequenties bij late levering is een intentie om deze te halen, een levertijd met een boete is een levertijd met een (kleine) garantie. Overigens kan een aansprakelijkheidsclausule, waarbij indirecte schade niet uitgesloten is, ook ge(mis)bruikt worden om bijvoorbeeld toekomstig productieverlies of extra te maken uren te claimen. Het is goed om te bedenken dat dit laatste trucje meestal maar één keer werkt.
   Zoals we bij de kosten voor contracteren al zagen is het nuttig om raamovereenkomsten te hebben, maar ook de controle en nalevingskosten kunnen gereduceerd worden met behulp van raamcontracten. Voorwaarde is dan wel dat er formele of informele escalatiekanalen beschikbaar zijn en dat er een zekere mate van commitment tussen leverancier en opdrachtgever bestaat.
   
   Naast het contractueel vastleggen van afspraken werken “emotionele contracten” in de regel ook. Bij belangrijkere (risicovollere) leveringen of diensten is het belangrijk om de leverancier vooraf face to face te spreken en uit te leggen wat belangrijk is voor de opdrachtgever. Na contracteren kan het frequent bellen met of het bezoeken van een leverancier ervoor zorgen dat de prioriteit van de levering ook bij de leverancier hoog blijft. Naleving en voortgang kan worden bewaakt door tijdens contracteren afspraken te maken over het aanleveren van productieplanningen, inclusief leveringen van toeleveranciers. Vaak ligt (of is het excuus voor) het niet halen van een levertijd bij het te laat bestellen door de leverancier of aanleveren van onderdelen door toeleveranciers. Nadeel is echter dat dergelijke controle werkzaamheden erg arbeidsintensief zijn en derhalve kostenverhogend werken. Alle methoden van controle en naleving zijn erop gericht om inzage te hebben in de status en hierop invloed uit te kunnen oefenen, maar met name om te borgen dat uw levering topprioriteit heeft en houdt bij uw leverancier.

Artikel gaat verder onder de afbeelding. 

Stuurmechanismen van transactiekosten

De hiervoor benoemde transactiekosten worden beïnvloed door een aantal stuurmechanismen, het is aan de inkoper deze te (h)erkennen en het risico te minimaliseren.  

Bedrijven proberen winst te maximaliseren en kosten te minimaliseren, dit betekent dat leveranciers zaken die niet expliciet zijn beschreven in het contract niet zullen uitvoeren of uit zullen voeren tegen meerkosten. Daarnaast worden mensen beperkt door onvolmaakte informatie; op het moment van de aanvraag, het uitbrengen van de offerte en het plaatsen van de bestelling zijn niet alle omstandigheden bekend die van invloed zijn op de uiteindelijke levering. Zo kun je denken aan de totale orderintake van de leverancier en de toeleveranciers, de vorderingen van het project zelf, onvoorziene omstandigheden (bij met name brownfield projecten), afgifte van vergunningen etc.. Mensen zijn beperkt rationeel, ingegeven door hun cognitieve capaciteiten en de beschikbare tijd. Zij zoeken naar een oplossing die werkt en niet naar de beste oplossing. Dit heeft tot direct gevolg dat de gestelde specificaties qua logistiek, inbouwscenario’s, techniek, samenhang met andere delen, gestelde bonus/malus etc. in bepaalde mate imperfect zijn. Opportunistisch gedrag van leveranciers kan de (transactie) kosten verhogen. Sommige leveranciers zullen gedreven door concurrentie opdrachten willen scoren met beloftes die ze niet of nauwelijks na kunnen komen, sommige opdrachtgevers knijpen leveranciers uit tot op het bot. Leveranciers zullen bij (kleine) wijzigingen in scope of niet tijdige reactie op een tekening van de opdrachtgever een excuus vinden om niet meer te voldoen aan gestelde levertijden of om de prijs te verhogen. Dit alles leidt tot een verhoging van de controle en nalevingskosten door bespoedigingsactiviteiten, inspecties en eventuele juridische kosten en kan er voor zorgen dat de gestelde doelen van het project niet gehaald worden.

Conclusie

Het doel van de projectinkoper dient te zijn dat de totale kosten, dus de som van de transactiekosten en de aanschafkosten zo laag mogelijk zijn om het doel van het project te halen. Let wel, dit betekent inclusief de gestelde scope, kwaliteitseisen én doorlooptijd met voldoende beheersing van de risico’s.  Het is aan de inkopende organisatie om altijd een bewuste keuze te maken welke manieren van controle en naleving versus de bijbehorende kosten / risico’s en doorlooptijd gebruikt worden.

Het verdient aanbeveling om vooraf goed na te denken over:

• Aan welke eisen moeten mijn leveranciers voldoen? (Kwalificaties)
• Wat moet mijn leverancier gaan leveren? (Scope)
• Hoe wil ik met de leverancier samenwerken? (Relatie)
• Welke levertijd verwacht ik? (Levertijd)
• Wat wil ik besteden? (Budget)
• Hoe kritisch is het product of dienst in mijn project en wat zijn de risico’s? (Risico’s)
• Welke maatregelen kan ik nemen om deze risico’s te mitigeren? (Risico mitigatie)
• Welke mogelijkheden zijn er om het product of dienst in te bouwen in het project? (Scenario’s en back-up mogelijkheden)
• Welke samenhang is er met andere delen van het project? (Integraliteit)

Een projectteam dient goed na te denken op wat ze wil hebben en hierbij een vooruitziende blik te hebben. Dat verdient de voorkeur boven snel beslissen om een contract te tekenen en vervolgens op een later moment in het project geconfronteerd te worden met problemen. Waarbij het projectteam beseft dat zij genoegen moet nemen met de op één na beste optie. Met andere woorden: "Waarom genoegen nemen met zilver wanneer u kunt gaan voor goud".